福建公司薪酬绩效管理咨询服务

在知识经济时代，企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”，通过管理者的努力，释放员工的能量。每个管理者上司要在“目标管理”的基础上，依据绩效指标（KPI）指导和帮助下属明确年度的工作任务，明确学习计划和成长方向。上司持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况。不间断地进行检查，发现偏差、寻找原因、采取措施、及时纠偏，确保整体协同的有效性，确保每个员工如期完成任务。考核是检验“人的工作”是否到达“预期的绩效目标”，考核工作“对事不对人”，并不深究人的功过是非以及主观动机和内在原因。评价是分析和判断“工作者”或“工作中的人”是否发挥出应有的作用，目的是要促进每个人更好地在职务工作上作出贡献，使职务工作应有的价值发挥出来。高层绩效关联要上接天下接地，上接天跟整个公司的业绩利润挂钩，下接地跟他分管或牵头的重大战略突破挂钩。福建公司薪酬绩效管理咨询服务

充分运用绩效管理中的目标考核，牵引员工在工作中实现自我管理、自我增值，减少管理者简单、重复监管而形成的无益消耗，有助于让管理者从“监工”的角色中解脱出来，走出“救火”的囚徒困境，致力于组织建设、处理例外事件及改善工作中薄弱环节，进而提升组织绩效及人均效益。绩效管理可以找出哪些环节、流程是可以精简的，哪些部门是可以合并的，帮助找出组织中“不拉马的士兵”，为组织结构扁平化、流程简单化提供依据。去除看似必不可少、实为“人造”的工作，减少组织内耗，自然有助于提升组织的人均效益。福建人力资源薪酬绩效管理咨询怎么做绩效管理没有工作标准，数据不易采集，指标不能量化；没有竞争力的薪酬，实施绩效管理也只是纸上谈兵。

企业生命周期可以分为初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，管理模式分为手工作坊、粗放式、规范化、精细化和精益化五种。一般从创业期到成长期之间，绩效考核从手工作坊到粗放式，再到规范化发展，这一阶段为绩效考核阶段，其中手工作坊和粗放式没有特定的考核流程，往往以行为考核为准。规范化时期，往往是建立流程的时期，以计划考核为主。从规范化向精细化、精益化进化的时期，属于绩效管理阶段，这个时期往往以KPI考核为主，以完善流程、优化流程为中心。

不同时期的企业薪酬绩效的重点不同：在企业快速成长、扩张的过程中，要注意岗位职责的明确和规范化薪酬制度的制定，根据岗位价值重要性建立差异化的薪酬机制，向重点岗位和关键部门倾斜。对于公司进入稳定运营期的企业，需要进一步增强薪酬绩效管理制度的系统性，将“科学、合理、系统”作为管理重点。一方面，设计完整的职级体系，实现薪酬管理与职级体系挂钩；另一方面，引入科学的绩效体系，完善绩效考核机制；通过“职级+薪酬+绩效”的系统设计，为员工创造一个公平的职业环境，让员工的贡献得到合理评价和回报。进入稳定运营期企业，需要进一步增强薪酬绩效管理制度的系统性，将“科学、合理、系统”作为管理重点。

绩效考核应是管理者得心应手的管理工具，但在企业实践中，管理者对其往往存在误解甚至有错误认识，比如不清楚绩效考核到底是员工和别人比还是和自己比。这需要管理者提升战略思维能力，通过绩效管理的有效实施，公平、公正、客观地评价员工工作。绩效考核初级阶段往往强调结果导向和指标量化，但有些企业只是简单地、一刀切地把员工所创业绩与薪酬挂钩，如此便会产生负作用。绩效考核该如何公平地评价和认可员工的个人价值和能力？考核的本质是看员工工作目标和结果之间的差异。遵循PDCA循环，检查到底哪个环节出了问题，进而纠偏和改善，这是绩效管理的本质。一切的绩效活动都离不开沟通，绩效管理每一步都是管理者和员工进行坦诚沟通并达成共识的结果。天津公司薪酬绩效管理咨询体系

管理的检验是绩效，是成果，管理不在于知，而在于行。福建公司薪酬绩效管理咨询服务

绩效管理中平衡计分卡BSC法：平衡计分卡BSC（TheBalancedScoreCard）是战略绩效管理的有力工具，平衡计分卡对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。其主要思想为以财务为中心，从而实现绩效评价与财务目标相结合。由于平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四种业绩评价指标（具体的指标可多达20多个），因此，平衡计分卡作为修正指标体系较为合适，而不宜作为绩效评价的上层指标。福建公司薪酬绩效管理咨询服务

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